课程大纲
第一讲：培训管理者的角色定位
1、培训部门在企业中的定位与功能
人力资源下属部门或下设岗位
培训与发展部、教育培训中心
学习与发展部（中心）
组织（与人员）发展部
企业大学（学院）
2、人力资源开发的三个方面
三个方面：培训、教育、发展
人力资源开发的目的
区别培训与教育、培训项目与教育项目
3、培训管理者的胜任能力与职业发展
各部门的培训工程师的任职资格要求
各部门的培训工程师的胜任素质模型
各部门的培训工程师的职业发展路径
案例练习：现场绘制X电力企业的培训经理、培训工程师的胜任素质模型
4、现实中培训的尴尬
公司培训工作的成熟度如何？
培训意识淡薄的表现
发展中的培训文化与成熟中的培训文化
5、培训部门的使命
让学习成为企业中的一种文化
首先要学会系统思考！
学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面
6、发展管道：学习如何才能发生
发展管道：自省、动力、方法、实践、责任
发展管道与人力资源系统
工作分析与能力模型--招聘选拔什么样的人？
如何激发员工的学习动力？谁参加培训？
学习成果是否与绩效、责任、激励机制挂钩？
第二讲：培训体系的构成
培训管理体系
培训需求管理
培训实施管理
培训效果管理
学习资源管理——知识管理
培训部门行政管理
培训（学习）方法体系
课堂培训
现场培训
自学
一对一辅导
教练与导师制
行动学习
培训课程体系
学习地图的应用
三维立体式培训课程体系设计
第三讲：培训需求分析 
需求分析的任务
需求分析的4个层次
需求信息的来源
需求抽样调查及分析的方法
需求确认的四个层次
培训的局限
案例练习：分析A企业的培训需求并列出课程名称及分析方法
第四讲：培训计划的制定
1、年度培训计划的制定方法
部门如何编写年度培训计划及预算
部门如何按月推进年度培训计划
部门培训费用的申请使用及报销流程
部门如何申报人才培养计划
2、部门培训计划的制定方法
3、培训支援计划的制定方法
4、教育计划的制定方法
5、培训计划制定的原则
案例练习：为X企业X部门编制月度培训计划
第五讲：培训课程体系与项目设计
培训课程体系设置
按组织发展需求设置的课程体系
按培训对象设置的课程体系
培训项目设计
制定培训目标
选择课程设计者或提供者
规划教学和培训形式
培训课程的设计思路（关键因素模式）
开放式与封闭式设计思路
CEM设计方法
制作培训教材
8、准备其它培训资料
培训（学习）方法与教学手段的选择
培训教材的编写
试点培训
培训课程的维护与改善
第六讲：企业培训师的培养
1、培训师的工作内涵和作用
2、成人学习的特点和学习类型
3、企业培训师的素质要求
4、企业培训师的分类
5、培训师的发掘与选拔
6、内训师的培养与激励
7、外部师资的筛选
外部课程供应商的评估方法
外部师资与课程的匹配模型
案例讨论：看你有没有内训师的潜质？
8、培训师应具备的培训技巧
9、培训课程开发
培训课程开发常用方法介绍
培训课程开发的难点及对策
培训课程开发的激励措施
10、培训实施过程中应注意的其他问题
第七讲：培训的效果评估与改善
增强学习效果的因素——加速学习理论
培训效果体现
三、培训评估的意义
培训前、中、后评估
柯式培训四级评估模式
四种效果评估方法的应用举例
培训管理者常用的统计数据举例
案例练习：计算10个培训常用的统计数据
培训五级评估ROI
易找到财务依据的培训项目（如销售、生产、质量类培训）的ROI计算方法
不易找到财务依据的培训项目（如管理、沟通、服务技能类培训）ROI计算方法
第八讲：培训行政管理
企业培训政策和制度
培训参与制度
培训服务制度
岗前职前培训制度
培训考核评估制度
培训跟踪制度
培训奖惩制度
培训预算的确定方法
比较法：
比例法：
人均法：
推算法：
需求汇总法：
培训沟通
培训主题会议
培训信息发布
培训效果交流
培训日常管理
员工培训记录
培训效果宣传
第九讲：学习型组织建设与知识管理
1、学习型组织的内涵
2、、学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越
第二项修炼：改善心智模式
第三项修炼：建立共同愿景
第四项修炼：团队学习
第五项修炼：系统思考
3、学习型组织的学习特点
工作学习化、学习工作化
学习组织化
学后有新行为
4、知识管理战略的实施方法
5、如何打造企业的培训案例库
总结与答疑

课程标签：薪酬体系设计项目、绩效体系设计项目、企业大学构建项目。